寄生虫是寄生在别的动物或植物体内或体表的动物，也是一种自然现象。寄生虫特征为在宿主或寄主体内或附着于体外以获取维持其生存、发育或者繁殖所需的营养或者庇护的一切生物。许多小动物以寄生的方式生存，依附在比它们更大的动物身上。寄生虫可以改变寄主的行为，以达到自身更好地繁殖生存的目的。

　　需要说明是，这里让有线学做“寄生虫”不是说有线好吃懒做、不劳而获，而是学会一种生存法则。相信绝大多数有线都希望自食其力，但现实非常残酷，有时靠自食其力养活不了自己，这就客观上需要改变生存方式。

　　“寄生虫”生存法则，又称之为背负战略，通俗地讲就是“背靠大树好乘凉”。“寄生虫”生存法则在传统经济中非常普遍，代理制就是典型的寄生虫法则。“寄生虫”生存法则在互联网企业中也非常普遍，特别是初创企业。

　　“寄生虫”是可以长大的，甚至可以反客为主，即由寄生虫变成了新的寄生虫的宿主。许多互联网平台初创时是寄生在传统媒体上生存的，新浪、头条、搜狐、网易等在其初创阶段是传统媒体的寄生虫，现在这些“寄生虫”长大了，变成了“宿主”，传统媒体反而需要成为“寄生虫的寄生虫”才能发展。

　　又例如，优酷初创时，需要拆条传统电视生存。现在优酷拥有大量的传统有线没有的内容，有线反而需要借助优酷的内容来发展业务和留住用户……

　　主客颠倒或主仆颠倒会有巨大的心理落差，往往很难适应。有线做主人做习惯了，不适应非常正常，只要能活下去，谁也不愿去做寄生虫。问题是：不做寄生虫，能活下去吗?

　　许多有线已经尝试过主人模式：不允许ISP，只允许CP;什么业务都是“用我就分一半”……，结果呢?爱奇艺的节目包卖了多少?芒果TV的节目包、百视通的节目包、腾讯视频的节目包、优酷的节目包等又卖了多少?有线的销售能力比这些互联网企业强吗?……不用回答，大家查看一下自己的数据就知道了。

　　现在是互联网时代，根据2017年的数据，成年人每天花费在移动设备上的时间将达到2小时39分钟，与2016年相比增长11.1%，占其每日媒体消费时间的41.6%;而每天观看电视的时长预计为2小时32分，与2016年相比下滑2%，占其每日媒体消费时间的39.8%。

　　目前出现的问题是：一方面，有线引入爱奇艺、芒果TV、百视通、腾讯视频、优酷等ISP，但只是内容对接，市场机制和用户数据等并没有对接;采用的合作方式是卖对方电视节目包，5：5分账;销售情况多数并不理想，也就是没有达到或实现有线增加用户的黏性、降低流失率、提高竞争力的预期，即事与愿违。另一方面，以会员制为模式的ISP互联网销售持续增长，与有线的销售形成了鲜明的对比或反差。

　　有线不得不面对一个现实，人们在移动端消费媒体是常态，电视日益成为移动端的补充;也就是说，电视不再是主角，而是配角，特别是在没有版权优势的电影领域。按照互联网系统论的思维，主角和配角是一个体系，有线做好配角一样可以当明星，一样可以实现自己的预期。

　　现在的用户需求是：购买了爱奇艺、芒果TV、百视通、腾讯视频、优酷的会员卡或成为了会员，在用互联网或手机消费的同时，能否在有线电视上也消费或观看?也就是有线与这些ISP能否在机制上对接、技术上打通、模式上一致?

　　技术上不是问题，关键是观念和心态问题，也就是价值观问题。假设价值观能够改变，完全可以满足用户需求，构建与互联网合作共赢的新局面……

　　首先是价值观问题。有线原来价值观是“赚钱第一，留住用户第二”。如果改变为“留住用户第一，赚钱是第二”，就可以将“见我分一半”模式，改为“服务费模式”(如3%～5%)，类似于十六世纪美第奇家族的“汇兑-结算”服务费模式。如果有线比较计较赚钱的话，可以评估一下“原有的平均购买用户总数×每户平均收入=原有模式总收入”是否大于“预期用户总数×每户服务费收入=未来模式总收入”;其中，预期用户总数可以用“某ISP本省会员平均数×电视户占比×预估用电视观看比例(如10%)”来评估。

　　其次，解决所谓安全问题。可以用“防火墙+中立区服务器”等手段来解决。

　　第三，对接BOSS系统。可以制定规则解决用户数据安全问题，实现数据共谋，也就是马云所谓的商优。

　　最后，统一融媒体产品，形成一体化的销售合力。既可以自己努力销售，又可以借助ISP的销售力量。在平台策略中称之为“生产商传播策略”，俗称“借刀杀人”。

　　还有没有其他也可以做“寄生虫”的业务?当然有!理论上，有线大部分增值业务都可以尝试“寄生虫”模式，但需要大家去创新和设计。这里需要强调的是，任何模式都有价值观问题，如果价值观与企业高层不一致，一般很难实施。

　　《学做“寄生虫”》依然是仅供同仁们参考和讨论。认为有价值，建议就尝试一下;如果认为没有价值，就只当是谈资笑料。