编者按：

　　重庆有线的发展势头在广电圈里有目共睹，他们的一些经验确实值得业界学习，在亏损、流失这些行业唱衰声中，我们不妨来听听重庆有线是如何增收的，今天小编就带大家走近重庆有线，来了解一下重庆有线2016年度收入利润率贡献奖的获奖单位，分别是重庆有线北部、巴南、北碚、渝北、江津、南川分公司。今天小编特邀巴南分公司、北部分公司分享他们的宝贵经验。

外拓市场提质增效  内强管理行稳致远

（重庆有线巴南分公司总经理  李卓光）

　　2016年，在重庆有线市公司的坚强领导下，巴南分公司遵循“拉新、留存、促活”的总体思路，坚持以创收增效、固网催欠为中心任务，通过“提纲挈领，抓市场龙头工作”“体验为王，抓网络服务工作”“人本管理，抓支撑保障工作”“廉洁自律，抓干部德勤学廉”等4大举措，营业收入较2015年增长14.14%，在区县分公司中率先实现税后收入上亿元；利润较2015年增长41.88%，分公司因此荣获了“2016年度收入利润率贡献奖”。

       2017年，市场竞争逐步走向“红海”，巴南分公司将紧紧围绕稳健发展第一要务，积极转变思维，改变路径依赖，适应竞争新常态，打赢攻坚主动战，以数据驱动决策，以创新固本强基，通过内部深度挖潜、针尖风暴之烽火连天、家电整合营销、农村FTTH拓展等手段，稳固在网用户，锁定新办客户，通过一系列“拥抱用户，走心服务”营销举措，坚决捍卫并拓展重庆有线市场份额，按时保质保量完成市公司下达的各项指标任务。

　　以绩效为导向，分解细化目标任务，打破固有体制，坚持能者多劳、能者多得；成立分公司直销部，纳入统一管理，增强直销人员归属感，畅通直销人员和营业员、社区经理的轮岗交流机制；各基层单元由粗放式管理变精细化管理，试行网格化“CEO”模式；建立起针尖风暴之烽火连天长效机制，分区域有序有效推进；深度开展智能终端智换，持续强化“来点”会员套餐办理，实现智能终端全业务部署，提高增值业务收入和数字电视在册用户ARPU值，促进分公司良性、可持续发展。

　　借鉴南岸雅居乐模式，增设社区直营店和合作店，为用户提供全方位、一站式服务；大力发展电子渠道，融合线上线下产品宣传和业务办理，提高用户活跃度；理顺直销部、营业厅、营维中心等营销渠道关系，变竞争为竞合，三位一体，集中资源重点匹配，让营销活力竞相迸发。

　　借助都市功能拓展区优势，重点关注和发展新建小区、公租房、农村FTTH建设等，提升市场占有率；通过与区公安分局的良好合作关系，继续争取视频监控、安防等集客业务；通过“宽带中国”“智慧巴南”等政策指引，依托政府，拥抱社区，集中火力发展并落地2—3个电子政务和智慧社区项目，成为巴南信息化建设的主力军。

　　按照市公司面向4K视频点播需求的技术演进方案，持续对EPON+EOC系统进行网络优化；高标准、严要求做好应指工程、公安网和劝导站的维护工作；实施网格化管理和精细化运营，进一步提升社区经理市场意识、服务技能和服务质量，通过“有线好师傅”“党员进社区”等活动建立与用户的高效连接，持续提升用户体验，改善用户口碑，防控用户流失。

　　强化责任心和担当意识，强化班子建设和领导干部率先垂范，进一步提升团队协同力和战斗力；通过人才引进、内部培养等方式，优化人力资源结构，打造精兵强将；进一步完善用人机制和分级考核，充分释放人才活力；加强成本管理和风险防控，建立安全预警机制，推动发展稳中求进、稳中向好；借办公楼搬迁契机，倡导“五新”活动，全体职工以崭新姿态，迎接市场新挑战，夺取靓丽新业绩，推动分公司行稳致远。

浅谈分公司如何增收节支

（重庆有线北部分公司总经理  卓爱华 ）　　

　　2016年，重庆有线北部分公司营业收入、利润再攀高峰。我们的付出与成绩得到了公司的肯定，被公司评为2016年先进集体，获得了“收入利润贡献奖”。这是北部分公司团队精诚团结、努力拼搏的结果。我们都知道，经营利润=经营收入-经营成本。要想获取更多的利润，要么提高收入，要么降低成本。北部分公司选择的是，既要增收，又要节支。

　　自2015年，分公司作为虚拟的利润中心，就一直关注如何控制成本，做大利润。通过大会、小会提“利润”，讲成本，将“利润”的理念深植分公司员工脑海里；做好预算执行情况的过程把控；形成全员、全过程、全方位的成本控制格局，将对成本的静态控制转变为动态控制。

　　在日常的工作中，北部分公司各部门汇小流成江海，从每个细微处做起，严控成本。

　　技术中心是公认的资源消耗大户，北部分公司通过日常维护数据发现，最容易出现故障的设备都是有源设备，其中信号放大器占到80%以上，一年损坏数量在1000台左右。技术中心技术骨干通过长期摸索与研究，总结一套修复放大器的方法，自力更生修复放大器，2016年共计自主修复放大器1200多台，为公司节约成本近72万元。

　　2016年7月起，为了缩短抢险时限，提高用户感知，分公司干线团队对中央美地等11处年久老化衰减过大的电缆自主更换，为分公司节约成本1.5万元。

　　同时，通过优化流程，规范管理办法，确保利润达成。例如规范了终端置换业务规则，严格管控对未摊销到期的终端进行置换的业务，减少置换升级营销对成本管控带来的影响；规范分公司集成业务流程，要求集客经理根据公司《招标管理办法》，结合项目类型，核算利润，进行可行性分析，要求项目利润不得低于20%。

　　2016年，北部分公司用户流失情况达到历史最高，新增用户也在以惊人的速度减少。面对这样严峻的市场环境，北部分公司积极寻找创收途径：一是优化考核模式，使任务下达、分配方式更加科学合理，充分激发团队效能，打造一支高效能的团队；二是细分市场，调整渠道，切实提升用户感知，为用户提供优质服务；三是发动全员家电整合营销，拓展创收渠道。多管齐下，很大程度上弥补了公客收入缺口。

　　可以看到，仅靠紧衣缩食是不能达成利润目标的，只有在稳住用户规模的基础上，抢占市场，提升运营效能，创造更多的收入，才能创造更多的利润。

　　2017年，北部分公司为了达到经营目标任务，一是必须保住用户规模，以新开通用户为突破口，确保市场占有率；二是进一步深化精益化运营，将利润中心制度向分公司各部门拓展，使其成为既对成本承担责任又对收入和利润承担责任的单元，以过硬的产品服务、成本低廉的流程、高效的团队助推分公司创造更多利润；三是大力推广电子渠道。建立激励机制，鼓励营业厅及社区经理通过电子支付，扫码关注等手段获得用户信息，给用户推送自制的产品使用手册、产品展示、活动介绍等信息，逐步培养用户的线上消费习惯，进而降低公司运营成本。

（中广互联特约通讯员 何跃）