近年来，有线业界逐渐达成的共识是全国的有线网络一定要互联互通，开展平台化运营，这是在为“未来”做准备。在纷繁复杂的竞争态势下，有线行业既要考虑DVB+OTT等前瞻的发展，当下更要通过加强营销体系的建设，站稳脚跟。行业有识之士清醒地看到，有线需要做的是两手抓，即一手抓“未来”；一手抓“现在”。“抓现在”，就意味着不要妄自菲薄现有的产品。中广互联估算后认为，通过营销体系的建设与营销手段的提升，整个有线电视行业至少仍有30%的收入空间可以挖掘。如何构建优质的营销体系呢？据悉，江苏有线大丰广电网络公司在市区55个区域和全市13个镇广电站全面推行网格化管理，实行客户服务经理负责制。贵州省广电网络公司以贵阳市分公司为试点，推行了“网格化”错峰服务模式。　

　　日前，在广电营销论坛讨论中，哈尔滨广电网络常务副总经理牛征就网格化营销的问题进行了解答，特授权中广互联独家发布。

　　网友：请您先谈谈对于网格化的理解？

　　牛征：我认为网格化的本质是服务营销一体化，通过将服务和营销相结合，用一站式全套服务，在合适的时间点和地点，最大程度的提高用户让渡价值，带给用户更具人性，更加方便快捷，更加清晰的价值获取体验，提高用户满意度，提高用户续费率，提高营维工作效率和效果等企业经营目的。

　　网友：可以再具体一些吗？

　　牛征：开始时我们理解很简单，认为网格化抛开管理层面的讨论，说白了就是上门服务，为用户提供便捷服务，你不来我就去你家的这种思维。加上运维天天上门，除了维修为什么不能营销呢？一举两得的事。那么，问题来了，我们上门能干啥？我们也问了自己，我们到底想干点啥？什么应该上门？什么不应该不上门？多少钱应该上门？要考虑成本问题，和量的问题，以及初期自己的承载能力最怕。承诺出去自己又做不到，那就砸了自己的牌子。最后决定初期以高清互动和宽带为主，这两类用户无论新老我们都上门。初期我们这边做的主要是高清互动和宽带用户。基本收视维护费的需求，没办法提供上门，量太大了。一般高清套餐或者宽带，交半年我们就上门。这样，可以激励才有效果。

　　网友：为什么这两个业务无论多少钱我们都上门？

　　牛征：这两个业务，用户续费率较低，竞争也比较激烈，又是增长点。再加上，我们做了一段时间发现，服务做好了，用户基本都给你交一年的，所以成本包的住。

　　网友：这两类用户什么时间点上门，快续费时还是固定时间段？

　　牛征：我们这两类用户一般提前一个月就要联系，10天左右联系一次，到期后一周再联系一次，每个月数据都更新。

　　网友：请教一下营业厅人员和装维人员绑定在一起考核还是分开？

　　牛征：营业和运维可以分开，也可以在一起。分开，营业任务也算运维的，但提成营业就拿走了。运维只有任务完成，也可以和在一起。

　　网友：那么网格的片区怎么分？

　　牛征：分田地时我们也遇到了问题：网格怎么划分，是划分网格还是划分用户？盐碱地和黑土地怎么分？绩效激励怎么做？如何公平？如何让维护员乐呵呵上岗多干活？这个问题，最困扰我们，俗话说得好，不患寡而患不均。田地分不好，时间长了会打架的。关于边界：还有就是，营销片区到底应不应该和之前维护已有的维护片区一致？开始我们设计成一致的，但是发现很严重的问题，田地怎么分都不公平，有的小区横跨两个光机，分属两个站，维护员老打架。最后决定采用两者兼顾的办法，能统一尽量统一，统一不了就坐下来谈，你中有我我中有你，两相一滴抵消也就差不多了。此外，还有盐碱地和黑土地问题，这也绕不开，只能从绩效和提成上做文章，不同区提成不一样，这个很复杂需要好好算一下，不同片区已有高清和宽带用户不均衡，提成绩效自然也不一样。但是仍然没办法做到绝对公平，只能逐步动态调整。

　　网友：请讲一下具体做法？

　　牛征：一般分田地的时候，以已有的高清和宽带用户数，以及实际在网有线用户数，和之前12个月的新增量为为计算依据。贫瘠的地方一般面积大，激励要高于富裕的地方，富裕的地方承担绩效考核比例也大，提成也相对低。

　　网友：网格、营业厅、呼叫中心的利益关系怎么平衡？

　　牛征：呼叫中心电话营销与网格内维护员分属两个部门，同吃一盘菜，算谁的？怎么算？如何做到互相帮助？而不是互相打横炮，挖墙脚？我们的解决办法是：是你的也是我的。就是一个用户即算运维的任务也算客服的任务，因为客服电话营销成功和我们实际收到钱是两码事，很多用户电话里说的好好的，一去家里或者第二天联系变挂的多的很，而且我们发现越短时间去流单率就越低，所以维护上门办理业务收钱也需要营销的，且也是营销的一环。任务合并后（运维任务始终大于客服且包含客服），就再也没出现抢单和维护磨磨叽叽不愿意上门的情况，公司在这些用户上分别给了客服和运维一定比例提成，我们现在为了避免串单抢单，都设计成提成一样的，只不过在这类用户上公司给的是两份。这一点，其实也有问题，维护说我自己营销的，没有通过客服的，提成和客服派下来的单子一样多，不合理。是不合理，但是暂时这样吧，我们也在摸索。因为一旦维护自己做的单子提成高，他就会把客服的单子算作自己的，这还真不好鉴别，最简单的就是维护员先结单，说用户又不办了，转过身去自己又给办上了。所以，问题依然存在。或许维护真正成为片区营维经理时，把工作都做到前面了，也就不需要客服了吧，也许吧。现在我们这阶段也是没办法的办法，维护人员不够，一时半会人也补不齐，还不容易来一个，干半年受不了，吃不了苦的，离职的很多，所以一直处于人员不够的情况下来做这件事，也就导致有些问题不能完全按照标准化去推进，只能方向不变，变通着前进。至于营业就好办一点，毕竟没有直接冲突和接触点。只要制定任务合理，或者网格第一年不太好估算网格的力量，可以允许各业务部门在总任务不变的前提下，调整一次各自任务，大家坐下来谈，营业的问题也就会解决。

　　网友：做了网格，效率真的提升了吗？

　　牛征：我先说说营维人员交通问题怎么解决，但各地情况不一样，我是实在没办法才这么干的。

　　网格化了后，问题越来越多，例如最大的问题是我们发现网格化一段时间后业绩并没有明显提升，运维人员产生的收入远远达不到我们当初想象的，一了解，发现运维确实忙不过来，我们车辆比较少，一个站也就2辆，维护员平时都在片区中心位置找个关系好点的物业待着，维护也有任务，身上工具很多，碰上新办套餐的，还要带个机顶盒过去，有时候带两三个，再去挤公交车，运维员认为很没面子，也很不方便，都不愿意跑，给钱也不跑。那如何提高运维（或叫营维）效率？如何保障2小时就上门？物资怎么解决？我们最后的办法是鼓励员工自己买车，公司解决油费，后来，发现油费管不住，每个月给多少都不合适。而且出了事故公司撇不清关系，最后就以宣传费的名义给每个维护员每月补贴个几百块钱，企业与每个维护员签宣传协议，车体要贴上一些营销品牌类的车贴，这样公司就不用承担车辆维修成本，又多了好多宣传车，宣传车各式各样的，有的车价值20来万，运维员也会爱惜自己的车。我们很多80后90后员工，家里条件都不差，所以都愿意开车去工作服务，机顶盒什么的可以放车上，到用户家也很快，比挤公交舒服多了，也有尊严的多，解决了交通效率问题。

　　其次是，到用户家如何提高效率，这里掠过营销培训，直接说维护提供什么服务才又快又好。我们最终给维护员配了个poss机，开始时维护员不愿意收现金，怕收到假钱，收了钱第二天还要交帐，交账是给营业交，由于各自都有任务，营业员认为维护抢她们的任务，交账也不给好脸色，矛盾不可调和。后来改成poss机，问题解决了，不过还是没办法给用户提供发票，原准备寄给每一个客户，后来发现很少有用户要发票，变成仅给有需要的用户邮寄发票。再到回来，发现仅仅收费解决不了用户问题，很多用户听了看了新套餐要求更换套餐，也有新办的，或者提升宽带兆数要升级，维护没有boss权限，也不会录资料，现场办不了，只能远程打电话给客服，非常很麻烦，有时候打不通电话，在用户家等待浪费时间，客服与维护都有任务，矛盾自然也多。后来狠狠心，给每个维护人员配备了手持终端，就是掌上电脑，3g网络，和电脑差不多，维护员可以现场录入资料，随意更换，新办用户想要的套餐，不过，培训维护员掌握这个手持终端录入资料很是下了功夫，上面压，下面做工作讲道理等等，搞了好几个月，现在维护员都可以顺利使用手持终端了。每一个维护员在营收上和营业员一样，我们一下子多了200多个“上门营业员”，我们戏称为人肉流动营业厅。这下子解决了很多问题，直接把营业厅办到用户家里去了，维护员满意不求人，客户也满意，也信任维护员（看见手持终端那个boss系统就信任）。

　　有线网格化营销之我有话说

　　互动媒体产业联盟副秘书长杨崑：未来在网格营销的基础上，网格营销体制建立以后再往前走一步，也就是说这个网格内所有消费者是我的用户，就像我是微信用户，就要跟微信平台沟通，我是阿里巴巴的用户，必须淘宝平台也一样，成功把转为用户，不仅仅消费自己的产品，还可以让别人通过平台卖产品。

　　重庆有线副总经理郭锐：采用网格化销售管理，营销单元分为大区经理—站长—销售人员的组织架构。每月平均在各区域共进行小型地推200~300场,中型地推50场左右, 大型地推10场左右；2013年业绩量占主城区增值业务55%的份额，2014年开始协助区县分公司拓展市场。

　　德瑞咨询首席咨询顾问宋永军：网格化运营没有成型的模式，近年来各类企业在网格化运营中不断探索，从实践中发现问题、解决问题、优化模式，但是一些运营难题也不断凸显。

　　亚信科技（中国）有限公司广电事业部副总经理沈成军：网格营销应以网格为基础，划分客户市场营销区域；在网格内设立网格经理，打造一支有区域竞争力的营销队伍，对渠道影响范围内的客户实施主动的、针对性的、精细化的、系统化的全业务营销和销售管理，实现物理区域和客户市场之间无缝覆盖。保存量市场、激增量市场，提升整体收入。