随着三网融合进一步加快推进，消费者获取信息的渠道日益丰富，消费需求正向多元化方向发展，电信、移动、联通等运营商纷纷包装集语音、宽带、电视于一体的融合套餐业务，争夺家庭用户市场。竞争白热化的情况下，传统的营销管理模式已不能适应市场变化的要求，联通、移动、电信均推行精细化网格营销，电信的IPTV、移动的OTT业务得到迅猛发展。广电网络因各省为政，没有形成全国一张网，没有移动通信业务，没有优良的互联网出口资源，融合产品相对单一，在当前的竞争态势中已明显处于弱势，大量有线电视用户流向电信、移动。面对竞争，重庆有线采取的“营维合一”社区经理制营销模式虽然体现了网络化营销，但更多的是任务绩效驱动，单兵作战，在应对几家电信企业的网格营销时越感吃力。

　　高手过招，需旗鼓相当！面对竞争对手的来势汹汹，网格化营销，迫在眉睫！

　　首先来看重庆有线各分公司现行的经营模式——包“产”到户：实行定产量、定投资、定工分、超产抢盘、减产扣薪。分公司将市公司下达的经营任务分解至各基层营销中心，各营销中心又将指标分解到每个社区经理。社区经理从原来的“装维”向“装维营”转变，每个社区经理必须参与市场营销，但市场竞争导致有线电视用户流失加剧是不争的事实，社区经理在面对装维量大、服务技能高、市场任务重的压力下，信心不足，积极性不高。

　　回头来看我们农村家庭联产承包责任制——包“干”到户：将土地权分为所有权和经营权，所有权归集体组织所有，经营权由集体组织按户均分包给农户自主经营，集体负责承包合同的履行和监督，公共设施统一安排使用和调度，土地的调整和分配，形成有统有分、统分结合的双层经营体制。农户在承包地上自主生产，按合同上交公积粮、定购粮和提留款，其余产品收入归农户，极大地调动了承包者的劳动积极性，创造了更大的土地价值。

　　我们要搞网格化营销，就得将包“产”到户模式向包“干”到户模式转变！

　　分析我们现行的管理体制、市场思维和运营能力，我认为可以采取以自有实体渠道为中心的网格化管理模式，内部人员或内部团队承包网格，实行网格内装、维、营等业务整体包“干”且独立运营。即将区域市场根据地理及逻辑特征划分适当网格的基础上，配置自有的实体服务渠道，构建服务团队，贴近用户，整合各类市场资源，包干经营，进行服务销售的辐射，又将多个单元网格串并联起来，协同作战，形成无缝管理体系。

　　网格化营销的核心是人，人的主观能动性决定一切！因此，经营模式要从包“产”到户转为包“干”到户，实行网格承包经营。

几种经营模式对比

　　对分公司来说，网格承包经营是一种尝试，面对当前竞争形势，我们不可将所有可能的因素都考虑得细致、周到后才实施，在现有管理体制下，先可以从以下方面进行探索：

　　允许网格自主化经营：给网格承包人拥有更大的自主经营权，可以自主拓展经营范围，依据市场业务组建自已的装维和营销队伍，甚至可以与其它社会渠道合作，建立自已独有的销售渠道，成为真正意义上的小老板。

　　允许网格多元化经营：公司为承包人提供必要的技术和产品支撑，通过合同约定的形式，约定网格的各项主营业务指标，为了弥补公司市场经费不足，同意网格向市场找经费，通过开放网格资源，经营传统的有线电视业务以外的其它业务，比如社区超市、家政服务、快递服务、整合营销、水电气代收代缴、休闲娱乐等，采取重庆有线会员模式，为用户提供质优价廉会员服务，这使多元化的收入交叉补贴我们电视产品，增进有线电视与用户的连接。

　　促进贴近式服务：在自主化和多元化经营的驱使下，承包人会主动上门营销、一对一服务，走进社区，服务百姓，通过花样百出的各种泛服务，与用户建立良好的关系，成为用户生活中的好师傅、好朋友，将用户发展为公司的会员，进而衍生出更多的业务收入。

　　我们在探索中学习，在学习中进步，定会走出一条更适合分公司发展的道路。

（重庆有线荣昌分公司 胡大贵）